财经天下周刊（ID：cjtxzk）

采访整理｜乔迈

编辑｜张硕

成立7年来，姚军红认为大搜车的商业模式雏形已经跑通了。不过，在他看来，外界完全理解大搜车的并不多。

在姚军红看来，2019年对于大搜车是危险与机会并存的一年。

新车市场持续下滑，大搜车旗下汽车新零售平台弹个车业务在经历前两年的高速增长后，2019年依然会保持增长，但增长幅度可能会比较小。与此同时，车市寒冬也促使整车厂、经销商对于数字化需求、互联网的转型更感兴趣，所以大搜车在推动行业数字化和产业互联网转型方面的业务进展比2018年更顺利。

“寒冬练兵”，姚军红在这一年也把更多时间和精力用来梳理整个组织结构体系、企业文化体系，让组织变得更加有凝聚力和战斗力。

从“不爱搞组织”到“沉醉于搞组织”，姚军红说，这也是他这一年最大的变化。在他看来，组织就是商业模式，商业的本质是连接和协议，“这个世界上最值得连接的资产是人的资产，人本身也是商业模式，用什么样的连接建立什么样的协议，人才能一起往前走”。

成立7年来，姚军红认为大搜车的商业模式雏形已经跑通了。大搜车已经通过数字化、协作化、智能化三层架构搭建起一个汽车产业互联网平台，带动整个产业的数字化转型，构建高效协作网络。

目前大搜车的数字化业务已经覆盖全国60%以上的汽车经销商，其中包括全国超过9500家4S店、80000家新车二网、30000家二手车商、5500家弹个车社区店和300多家大搜车家选店。协作化和智能化层面的业务还处于刚起步阶段，姚军红预计1~2年后可以触达30%的目标客户。

 

《财经天下》周刊=EW

姚军红=YJH

 

打造竞争壁垒

EW：大搜车2019年的整体发展怎么样？

YJH：今年对于大搜车而言，整体属于危机并存吧。

一方面，整个汽车市场在下行，弹个车2018年高增长，今年依然会保持增长，但增长幅度可能会比较小。另一方面，市场下滑也促使整车厂、经销商对于数字化需求、互联网的转型更感兴趣，所以大搜车在推动行业数字化和产业互联网转型方面的业务进展会比2018年更顺利一些，有很多厂商和经销商今年主动来找我们。

EW：大搜车从成立以来也在不断创新，不断寻找新的业务方向。在你看来，大搜车现在的模式是不是已经在商业上跑通了？

YJH：我们只能说商业的雏形通了。规模化的发展，或者是比较大的增长，我们还需要一点时间。

我们的模式主要是把原来的汽车产业，纯粹是线下实体店这种经营模式，把它数字化、互联网化，让它进入一个虚拟空间。今年乌镇的世界互联网大会的主题“智能互联开放合作——携手共建网络空间命运共同体”，我觉得描述产业互联网就很贴合。

整个汽车流通的核心的节点，其实就是零售店，这是把产品交付给顾客的一个最重要的节点。这些零售店原来相互之间也不互通，跟各种供应链的连接也不完备。我们先把这些零售店数字化，然后再帮助他们去连接他们经营过程中间所需要的所有供应链，包括新车、二手车、资金、保险、流量的供应链等，来帮助他们提升效率，这是我们所说的协作化。

底层是数字化，中间层是协作化，第三层就是智能化，通过人工智能的技术来帮助这些零售店和整个产业里面的玩家来提高效率。我们在这三层结构里面分别都已经有一定的成果，但是还没有到指数级增长的阶段。

我们聚焦在汽车行业里面，我觉得也是有好有坏！好的是因为这个产业足够大，四五万亿这样一个市场规模，但真正做起来壁垒很深。但是一旦做成，如果有公司想来复制也非常困难。

因为产业链比较长，产业里面的每个参与者，颗粒度都比较大。比如说一个4S店集团、一个厂商、一家银行、一家保险公司，哪怕就是一个二手车商，他们本身各自的独立性都很强，要让他们通过互联网技术能够相互协作，我们是需要做很多工作的，过程也会很缓慢。这个是难点。

以前我问过一个搞时尚的人，我说什么叫流行？到什么节点会激发流行？他说，当你的服务或产品触达了目标客户群体的30%时，那就进入了流行的趋势，后面会很快增长到50%、70%、80%。但是前提是要跨过30%，这是需要时间的。

EW：你觉得大搜车还需要多长时间能跨过30%？

YJH：我们的数字化系统已经覆盖了汽车流通领域60%以上的零售店。但是在协作化和智能化的推动上，因为起步比较晚，这两块我们要跨过30%，估计还是需要1~2年的时间。

EW：为什么别人想复制大搜车的模式的话会非常困难？壁垒在哪儿？

YJH：我们前面6年多就在干一件事，今天也还继续在干，就是给各个零售店做系统。从2018年开始，我们在系统之上又搭建了供应链体系，能进一步帮助零售店提升效率。而且每增加一条供应链的植入，都增加了系统的粘性，本身这个系统功能使用习惯，也是非常具有粘性的。这个时候客户替换这个系统可能性就很低，何况我们只对少量客户收费，大部分是免费的。

更重要的是，我们的系统走到今天已经变成了一个所有用户都在参与优化的一套系统。每一个客户和我们的团队之间都有一个独立的群，他们每天都在提问题、提建议，这套系统的迭代方式跟用户经营的契合度也是很高的。

所以壁垒是一旦建立起来，基本上是不可逾越的，或者是非常难逾越。

 

 

商业的本质：连接和协议

EW：大搜车的收入来自哪些业务？

YJH：对应数字化、协作化和智能化，我们的收入也分三层。数字化这一层是软件收入，我们可以有软件收入，为了覆盖面和市场占有率更高也可以放弃一部分软件收入，因为我们还有第二层。第二层协作层是搭供应链的，我们有5条供应链，新车、二手车、资金、保险和流量供应链，可以带来平台佣金的收入。

智能层我们是卖服务的，比如语音机器人，能够在客服等场景替代销售去做一些重复性的工作，节省人力成本，为行业创造价值。这部分还在小规模推广。

我给人工智能团队定义的早期业务目标是说，任何一个场景，如果不能为这个行业省1万人，你先都不要做。

EW：这和外界对大搜车的认知不太一样。

YJH：外界完全理解大搜车的人不多。大搜车底层是一家数据公司，甚至都不算一家交易公司。我们主要就是做产业连接器，让对应的资产交换的效率变得更高，能耗变得更低，我们的价值就呈现了。

前一段我有一个感悟，商业本质是什么？关于这个问题的思考我迭代了大概有五六年的时间。

最早我开始思考什么是互联网？互联网改变商业的本质是什么？到最后说什么是网络？网络改变商业的本质是什么？到今天我们说什么是商业？商业的本质是什么？商业的结果我们都知道，商业就是资产交换，你有了资产交换就有商业，没有资产交换，不存在商业。

但是资产交换是通过什么路径实现？最重要的因素是什么？我把它总结成，一是连接，二是协议。也就是什么样的资产值得连接，用什么协议能够实现高效率、低能耗的交换。

在二手车领域有B2C、C2C、B2B等各种商业模式，其实都是在用不同的协议实现不同的连接。所有行业也都是一样。大搜车的基础是把产业里面的各种资产数字化，然后打通最值得连接的资产两端，用合理的协议去让它形成交换。

弹个车业务怎么来的？非4S店渠道有许多顾客，厂家手里有很多车源，两边都在对望。因为4S店渠道有经销权，所以厂家不敢轻易把车卖给非4S店渠道。所以我们在2016年底在国内首创“1成首付，先租后买”的融资租赁模式，用户第一年租车，一年后可以支付尾款把这辆车买下来，这样用户就通过低门槛的渠道获得了拥有一辆新车的完整体验。

弹个车的模式得到了很多年轻人的喜欢。这就是一个好的协议，连接了非4S店渠道里的顾客和厂家手里的车源，同时跟4S店渠道又不产生冲突。现在，弹个车已经成为国内销量最高的汽车新零售品牌。

同样，我们的二手车“家选”也是个好协议。客户对优质的二手车有需求，优质的车商也希望获取精准的客户、形成自己的品牌力，大搜车家选就是一个优质车商联盟品牌，“只选择30%的二手好车”，既服务了客户，也赋能了车商。

其实我们在每一个领域里的业务都是在寻找什么资产值得连，用什么样的协议让连接是最高转化率、最低能耗的。

EW：想清了商业的本质，大搜车这两年来走的弯路是不是越来越少了？

YJH：是。我们本质上是一点一点迭代的，一个创始人最重要的是认知的打开。我们只是这个产业里面的一个小颗粒，只不过认知不断打开之后，我们对行业的理解越来越深，对行业的影响也越来越大，这是不断扩容的一个过程。

当我们想清楚商业的本质是连接和协议，几乎所有的公司和业务都能通过这两点分析出来。如果连接的资产价值不够大，同时协议的效率很低、能耗很高，那这项业务就一定有问题。

所以说回过头来讲，大搜车做的其实就是汽车流通领域的连接和协议，本质上是一家数据匹配公司，把所有的资产数字化之后，再进行匹配。

 

 

合格的首席思考者

EW：复盘这一年，你觉得大搜车最大的变化是什么？

YJH：2019年和2017年我们都聚焦在弹个车业务上，今年弹个车业务也慢慢走上正轨，我们算是腾出手来去做其他的连接。我们还有新车从4S店到二网的连接，二手车的B2B的连接，二手车的B2C的连接、资金到场景的连接、保险的连接、流量的连接。今年最重要的变化就是我们的横向业务打开了。

随之而来的是业务复杂度也变高了，管理难度也会增加。对我个人来讲，今年我花了更多时间在组织建设上，市场小寒冬，那么我们就“冬天练兵”，梳理整个组织结构体系、企业文化体系，让我们组织变得更加有凝聚力和战斗力。

EW：你之前也说过，CEO是永远不可推卸的首席组织官，你觉得现在自己是一个合格的首席组织官吗？

YJH：我觉得我现在肯定还不够合格，但是我想一步一步来。我现在应该是一个合格的首席思考者，我会思考很多。

我们今年也设计了一套自己的组织体系，有很多的认知是学来的，也就半年多的时间，目前还不能看到很清晰的成果，但是在一些框架上我想明白了。

前段时间在湖畔大学一个教授问我，你创业的目的是什么？其实我倒没怎么思考，今天去看我创业目的就是，等我哪天离开这个世界的时候，我建立了一个组织，这个组织在那个时候是最健康的。

其实2004年的时候我说我创业的目的是要给社会留下一个符号，这个符号不是名字，是一个商业符号。但是真正的商业符号，一个商业体的背后核心是组织，而且一个组织可以孵化好多个商业符号，像阿里巴巴它孵化了好多个商业符号，所以组织还是最主要的。

这也是我最近一年巨大的变化，我从不太喜欢搞组织，今天我认为组织就是商业模式，这个世界上最值得连接的资产是人的资产，人本身也是商业模式，用什么样的连接建立什么样的协议，人才能一起往前走。

EW：所以是什么样的契机，或者在哪个时间点上突然有了这样的转变？

YJH：应该说是有个外因吧。我前年上的湖畔大学，经常听到组织建设，听得多了就觉得这可能真的很重要，然后开始深入研究。越研究就会越发现，组织真的很重要。

但是重要不代表我今天可以把别人成功的东西拿来就能用的。因为我们这家公司的商业模式在全球没有相同的，我们也创造了很多不同的玩法，我自己是挺愿意去做创新和创作的。但是以前我只喜欢在业务上、在产品上做创作。研究得足够多之后，我发现组织也可以创作，我就开始沉醉于搞组织的创作。

有本书叫《有限与无限的游戏》，所谓的无限游戏和有限游戏，其实看你用什么样的心态来玩。最惨的是用有限游戏的心态来玩一个有限游戏，你就会很紧张，天天跟人赛跑。百米赛跑是一个有结束符有结果的游戏，但是作为一个百米运动员来讲，自己成绩的提高或者帮助别人提高成绩就是无限游戏。

创业是一个无限游戏，追求的是持续优化、持续迭代、持续解决问题。我要创造一个商业，创造一个商业的核心是我要创造一个组织形态，让它能够完成商业需要的业务形态。

EW：发展到现在，你觉得大搜车达到你之前对它的预期了吗？

YJH：我前段时间跟董事会说了句感悟，我说一个CEO短板在哪里就会掉什么样的坑。我说回忆过往浪费了很多时间和资源，公司也走了很多弯路。所以你说今天大搜车有没有达到我的心理预期？当然还是没有，因为我觉得恨我不争，在每个过程没有更快更早地看清楚，如果我三五年前就能搞清楚，我们现在的战斗力肯定更强了。